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□ 本报记者 侯建斌
2020年12月，保利发展控股集团股份有限公司（以下简称保利发展，系中国保利集团公司下属地产板块上市公司）开展了平台公司总经理储备干部公开选拔，这是保利发展第五次开展公开选拔或干部竞聘。今年初，这批储备干部中有4人走上下属子公司总经理岗位。
“公司有透明、公平公正的选人用人机制。”邱宏刚参加了这次公开选拔，今年初被任命为保利发展安徽公司总经理。通过社会招聘进入公司11年来，他从普通员工做起，2018年进入“百帅”人才培养计划，如今走上平台公司总经理岗位。
4月8日晚上，在接通邱宏刚电话时，他刚刚主持开完公司会议。“我们还想进一步激发安徽公司内生动力，班子正研究继续拉大考核结果级差，落实末位淘汰。”邱宏刚说。
这是保利发展三项制度改革的一个缩影。“20多年来，保利发展能够持续快速发展，最根本的是坚持党的领导，解决了为谁办企业的问题，充分发挥党组织把方向、管大局、促落实的作用。在此基础上，我们完善现代企业制度，以市场化为核心建立并持续优化管理机制。”保利发展党委副书记胡在新对《法治日报》记者介绍说，“两个‘一以贯之’是保利发展三项制度改革的方向。”
保利集团党委书记、董事长刘化龙指出，目前保利集团三项制度改革蹄疾步稳，员工价值创造能力不断增强，企业人工效能持续提升。下一步，保利集团将深入推进国企改革三年行动，坚决把国企改革进行到底，推动三项制度改革不断走深走实。
“挣工资”理念深入人心
处于竞争激烈的房地产行业，保利发展每年通过校园招聘、社会招聘录用大量员工，但员工离职率却明显低于行业平均水平。“这其中还有5%左右的淘汰率。”胡在新说，“员工合理流动、能进能出保持了企业基本活力。”
谈及三项制度改革的核心机制，胡在新指出，持续优化约束激励机制是保持企业活力的法宝之一。“我们在上市初期，就开始实行低固薪、强激励，每个子公司的奖金包直接与净利润挂钩，多劳多得、拉开差距，‘挣工资’的理念在保利发展早已深入人心。”近年来，在国资委和保利集团总部支持下，保利发展推行股权激励、项目跟投等机制，在多种激励约束机制综合作用下，保利发展的人均能效水平长期保持行业领先。
随着保利集团不断深入推进三项制度改革，保利发展也进入改革发展新阶段。2018年保利发展列入保利集团深化内部三项制度改革试点企业，2020年保利发展纳入国资委国企改革“双百行动”企业。
“如何贯彻落实国资委和集团公司关于三项制度改革、国企改革三年行动方案、“双百行动”有关文件精神，通过改革进一步释放发展动力，是保利发展完成‘十四五’规划、实现高质量发展的关键。”胡在新说。
干部考核退出真干真用
将考核结果与选拔任用、薪酬分配挂钩是保利发展一贯的做法。在2018年以后，保利发展进一步对未完成年度任务的企业和干部执行强制考核降档，干部如果连续两年综合考评结果为C档、D档，则会调整职务、岗位或分工。
“3年多来，已经有几十名干部因考核退出了经营管理岗位或者调整了职务、分工，也有降职、主动辞职的。”胡在新说，除考核退出外，保利发展还建立了到龄退出机制，即干部达到一定年龄要退出经营管理领导岗位。今年以来，保利发展下属企业也广泛开展管理岗位竞聘，已有近300名中层干部参加。
据了解，在集团总部统筹指导下，保利发展正在制定下属企业经理层成员任期制和契约化管理的相关方案措施。
不断完善退出机制的同时，保利发展也大力选拔培养优秀年轻干部。邱宏刚是保利发展“百帅”二期学员，在这次平台公司总经理储备干部公开选拔中，有33名“百帅”学员、4名“点将”学员入围了笔试、面试。
胡在新介绍说，为打造人才供应链，保利发展成立了“保利商学院”，开展“炼兵、点将、百帅、领军”四个层次人才培养计划。其中“百帅”计划启动3年多以来，已经有18名“百帅”学员走上子企业主要负责人岗位，基于经验、业绩、能力、驱动力的人才评价和人才发展框架，指导年轻干部充分历练、充实本领，有效激发了企业人才活力。目前保利发展党委直管干部中，80后占比达三分之一，下属子公司总经理也有近三分之一是80后。
建立市场化选人用人机制
保利发展的相关做法，只是一个缩影。2020年，薪酬改革在中国工艺集团有限公司（以下简称工艺集团，系保利集团旗下公司）总部层面如火如荼地开展。
“通过年度绩效考核，实现员工收入能增能减，彻底打破了旱涝保收‘大锅饭’，激活了一潭‘死水’。”工艺集团党委书记、董事长、总经理李晶告诉记者，工艺集团根据市场发展规律，以人才为第一发展资源、创新为第一发展动力、激励为第一发展要素，对总部机构、考核机制、人才建设等方面进行重构、重建、重塑，形成了工艺发展新优势、新格局，内生动力不断被激发。
在推行子公司负责人薪酬制度改革方面，李晶认为，子公司“一把手”是所属企业掌舵人，是子公司的“将”。要想通过薪酬改革增强企业内生动力，就得想办法调动这些“关键少数”的积极性。因此，把这些“将”纳入了“改革示范田”。
一方面，按照分类分级原则，将子公司分为经营类和资产类企业，调整子企业负责人业绩考核和薪酬管理办法，将过去较为复杂的基薪、绩效薪酬、EVA奖励、任期绩效薪酬构成调整为年度薪酬和净利润奖励。
另一方面，注重效益薪酬强联动，建立正向激励。聚焦净利润和净资产收益率两个核心财务指标，提升净利润存量和增量，给予增量效益更多激励。企业负责人“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”，建立与经营业绩接轨的薪酬能高能低的收入分配制度。
与此同时，实行内外部公开招聘，坚持总部管理岗位“凡提必竞”。通过公开选拔竞聘，进一步完善了选人用人机制，扩大选人用人视野，打破隐性台阶，让优秀年轻干部走上更加重要岗位。
李晶告诉记者，公司以考核为桥梁纽带，逐步建立完善干部考核制度，建立以绩效考核为导向的总部管理人员考核体系和以综合考评为导向的所属企业负责人考核制度。通过加强对考核结果的运用，对考核结果较差、不胜任的干部进行及时调整，实现干部能上能下、能进能出。
“事实上，从2016年被列为国有资本投资公司试点以来，保利集团三项制度改革经历了试点先行、全面深化和专项行动3个阶段。”刘化龙指出，目前保利集团员工价值创造能力不断增强，2020年，集团全员劳动生产率人均超过百万元，大大高于中央企业平均水平。
“在改革举措上，主要是建立市场化的选人用人、劳动用工和激励约束机制。”刘化龙说，扩大竞争上岗、公开竞聘范围，从“双百企业”开始实行经理层成员任期制和契约化管理，探索职业经理人制度，开展“领军、百帅、点将、炼兵”等优秀年轻干部专项培训计划。
保利集团人力资源中心主任张方斌进一步介绍说，在加强干部交流方面，加大跨板块、跨区域交流力度，促进集团内部特别是重组企业管理融合和改革发展。实行总部机构改革，强化“融投管收”闭环管理，总部不超百人。
此外，强化正向激励，实行“一企一策”分配机制，统筹实施多种中长期激励措施；发挥考核“指挥棒”作用，强化全员绩效考核及结果运用，着力破解“难下、难出、难减”问题；畅通员工进出通道，全面实行公开招聘和市场化退出制度，年均招聘3.6万人、退出2.64万人。
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保利集团深入推进国企改革三年行动
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| 三项制度改革蹄疾步稳不断走深走实
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| （ 2021-04-19 ） 稿件来源： 法治日报综合 |
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□ 本报记者 侯建斌
2020年12月，保利发展控股集团股份有限公司（以下简称保利发展，系中国保利集团公司下属地产板块上市公司）开展了平台公司总经理储备干部公开选拔，这是保利发展第五次开展公开选拔或干部竞聘。今年初，这批储备干部中有4人走上下属子公司总经理岗位。
“公司有透明、公平公正的选人用人机制。”邱宏刚参加了这次公开选拔，今年初被任命为保利发展安徽公司总经理。通过社会招聘进入公司11年来，他从普通员工做起，2018年进入“百帅”人才培养计划，如今走上平台公司总经理岗位。
4月8日晚上，在接通邱宏刚电话时，他刚刚主持开完公司会议。“我们还想进一步激发安徽公司内生动力，班子正研究继续拉大考核结果级差，落实末位淘汰。”邱宏刚说。
这是保利发展三项制度改革的一个缩影。“20多年来，保利发展能够持续快速发展，最根本的是坚持党的领导，解决了为谁办企业的问题，充分发挥党组织把方向、管大局、促落实的作用。在此基础上，我们完善现代企业制度，以市场化为核心建立并持续优化管理机制。”保利发展党委副书记胡在新对《法治日报》记者介绍说，“两个‘一以贯之’是保利发展三项制度改革的方向。”
保利集团党委书记、董事长刘化龙指出，目前保利集团三项制度改革蹄疾步稳，员工价值创造能力不断增强，企业人工效能持续提升。下一步，保利集团将深入推进国企改革三年行动，坚决把国企改革进行到底，推动三项制度改革不断走深走实。
“挣工资”理念深入人心
处于竞争激烈的房地产行业，保利发展每年通过校园招聘、社会招聘录用大量员工，但员工离职率却明显低于行业平均水平。“这其中还有5%左右的淘汰率。”胡在新说，“员工合理流动、能进能出保持了企业基本活力。”
谈及三项制度改革的核心机制，胡在新指出，持续优化约束激励机制是保持企业活力的法宝之一。“我们在上市初期，就开始实行低固薪、强激励，每个子公司的奖金包直接与净利润挂钩，多劳多得、拉开差距，‘挣工资’的理念在保利发展早已深入人心。”近年来，在国资委和保利集团总部支持下，保利发展推行股权激励、项目跟投等机制，在多种激励约束机制综合作用下，保利发展的人均能效水平长期保持行业领先。
随着保利集团不断深入推进三项制度改革，保利发展也进入改革发展新阶段。2018年保利发展列入保利集团深化内部三项制度改革试点企业，2020年保利发展纳入国资委国企改革“双百行动”企业。
“如何贯彻落实国资委和集团公司关于三项制度改革、国企改革三年行动方案、“双百行动”有关文件精神，通过改革进一步释放发展动力，是保利发展完成‘十四五’规划、实现高质量发展的关键。”胡在新说。
干部考核退出真干真用
将考核结果与选拔任用、薪酬分配挂钩是保利发展一贯的做法。在2018年以后，保利发展进一步对未完成年度任务的企业和干部执行强制考核降档，干部如果连续两年综合考评结果为C档、D档，则会调整职务、岗位或分工。
“3年多来，已经有几十名干部因考核退出了经营管理岗位或者调整了职务、分工，也有降职、主动辞职的。”胡在新说，除考核退出外，保利发展还建立了到龄退出机制，即干部达到一定年龄要退出经营管理领导岗位。今年以来，保利发展下属企业也广泛开展管理岗位竞聘，已有近300名中层干部参加。
据了解，在集团总部统筹指导下，保利发展正在制定下属企业经理层成员任期制和契约化管理的相关方案措施。
不断完善退出机制的同时，保利发展也大力选拔培养优秀年轻干部。邱宏刚是保利发展“百帅”二期学员，在这次平台公司总经理储备干部公开选拔中，有33名“百帅”学员、4名“点将”学员入围了笔试、面试。
胡在新介绍说，为打造人才供应链，保利发展成立了“保利商学院”，开展“炼兵、点将、百帅、领军”四个层次人才培养计划。其中“百帅”计划启动3年多以来，已经有18名“百帅”学员走上子企业主要负责人岗位，基于经验、业绩、能力、驱动力的人才评价和人才发展框架，指导年轻干部充分历练、充实本领，有效激发了企业人才活力。目前保利发展党委直管干部中，80后占比达三分之一，下属子公司总经理也有近三分之一是80后。
建立市场化选人用人机制
保利发展的相关做法，只是一个缩影。2020年，薪酬改革在中国工艺集团有限公司（以下简称工艺集团，系保利集团旗下公司）总部层面如火如荼地开展。
“通过年度绩效考核，实现员工收入能增能减，彻底打破了旱涝保收‘大锅饭’，激活了一潭‘死水’。”工艺集团党委书记、董事长、总经理李晶告诉记者，工艺集团根据市场发展规律，以人才为第一发展资源、创新为第一发展动力、激励为第一发展要素，对总部机构、考核机制、人才建设等方面进行重构、重建、重塑，形成了工艺发展新优势、新格局，内生动力不断被激发。
在推行子公司负责人薪酬制度改革方面，李晶认为，子公司“一把手”是所属企业掌舵人，是子公司的“将”。要想通过薪酬改革增强企业内生动力，就得想办法调动这些“关键少数”的积极性。因此，把这些“将”纳入了“改革示范田”。
一方面，按照分类分级原则，将子公司分为经营类和资产类企业，调整子企业负责人业绩考核和薪酬管理办法，将过去较为复杂的基薪、绩效薪酬、EVA奖励、任期绩效薪酬构成调整为年度薪酬和净利润奖励。
另一方面，注重效益薪酬强联动，建立正向激励。聚焦净利润和净资产收益率两个核心财务指标，提升净利润存量和增量，给予增量效益更多激励。企业负责人“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”，建立与经营业绩接轨的薪酬能高能低的收入分配制度。
与此同时，实行内外部公开招聘，坚持总部管理岗位“凡提必竞”。通过公开选拔竞聘，进一步完善了选人用人机制，扩大选人用人视野，打破隐性台阶，让优秀年轻干部走上更加重要岗位。
李晶告诉记者，公司以考核为桥梁纽带，逐步建立完善干部考核制度，建立以绩效考核为导向的总部管理人员考核体系和以综合考评为导向的所属企业负责人考核制度。通过加强对考核结果的运用，对考核结果较差、不胜任的干部进行及时调整，实现干部能上能下、能进能出。
“事实上，从2016年被列为国有资本投资公司试点以来，保利集团三项制度改革经历了试点先行、全面深化和专项行动3个阶段。”刘化龙指出，目前保利集团员工价值创造能力不断增强，2020年，集团全员劳动生产率人均超过百万元，大大高于中央企业平均水平。
“在改革举措上，主要是建立市场化的选人用人、劳动用工和激励约束机制。”刘化龙说，扩大竞争上岗、公开竞聘范围，从“双百企业”开始实行经理层成员任期制和契约化管理，探索职业经理人制度，开展“领军、百帅、点将、炼兵”等优秀年轻干部专项培训计划。
保利集团人力资源中心主任张方斌进一步介绍说，在加强干部交流方面，加大跨板块、跨区域交流力度，促进集团内部特别是重组企业管理融合和改革发展。实行总部机构改革，强化“融投管收”闭环管理，总部不超百人。
此外，强化正向激励，实行“一企一策”分配机制，统筹实施多种中长期激励措施；发挥考核“指挥棒”作用，强化全员绩效考核及结果运用，着力破解“难下、难出、难减”问题；畅通员工进出通道，全面实行公开招聘和市场化退出制度，年均招聘3.6万人、退出2.64万人。
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