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经济法治
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□ 本报记者 李立娟
近日，国务院国有资产管理委员会宣传局、新闻中心联合组织的“走进新国企·改革赋能新发展”系列采访调研活动，走进中国南方电网有限责任公司（以下简称南方电网）、中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学工程）下属公司及国家开发投资集团有限公司（以下简称国投集团）控股投资企业。《法治日报》记者实地探访这些标杆企业，挖掘国企改革新动能，探寻国企改革带来的新成效、新变化。
以改革为重要抓手
“近期，我们对‘科改企业’进行了大力度扩围调整，从439户扩充至672户。其中，不少都是承担本企业、本地区关键核心技术攻关、打造原创技术策源地等重任的主力军。”近日，国务院国资委副主任翁杰明在“科改行动”扩围深化现场推进会上说。
据了解，自2020年“科改行动”实施以来，各中央企业和地方国资委指导推动“科改企业”坚持市场化改革和提升自主创新能力“双轮驱动”，高质量抓改革、高水平搞创新，有力推动了企业高质量发展，涌现出一批市场竞争力明显增强、自主创新能力显著提升的改革尖兵，探索出了一系列可复制、可推广的典型经验，充分发挥了以点带面的引领示范带动作用。
“我们将以‘科改行动’为重要抓手，加快建设国家战略科技力量，全力以赴实施好新一轮国企改革深化提升行动，不断提升企业核心竞争力、增强核心功能，加快建设世界一流企业，为强国建设、民族复兴作出新的更大贡献。”南方电网董事长、党组书记孟振平说。一直以来，南方电网坚持向改革创新要活力要动力，以“科改行动”为重要突破口，不断塑造发展新动能新优势。在国务院国资委2022年度专项考核中，6户“科改企业”获评“5标杆、1优秀”，“种子”、“头雁”和“尖兵”作用充分发挥，公司整体呈现以创新引领改革、以改革促进创新、以改革创新推动高质量发展的崭新局面。
国投集团改革办副主任咸亚丽说：“国投集团因改革而生，改革是与生俱来的基因。”国企改革三年行动以来，国投集团牢牢把握改革的正确方向，把改革作为完善公司治理体系、破解体制机制束缚、激发活力提高效率的重要抓手，全面实施战略优化、系统重塑管控体系、持续提升改革质效，有效发挥了先行先试、示范引领的作用，所属“双百企业”“科改示范企业”在专项考核中全部被评为标杆。
提升公司治理能力
据南方电网政研部总经理何晓冬介绍，自“科改行动”启动以来，公司紧扣行业特点和南网特色，在新型电力系统、数字电网、储能、人工智能等重点领域遴选优秀企业开展“科改行动”，培育重点难点地区及领域中具有改革创新积极性的企业。同时，加大对“科改企业”的指导支持，“一企一策”定制改革方案，“量身定做”支持措施和授放权政策，“一事一议”建立改革指导机制，大力支持“科改企业”融资上市、专业化整合、并购重组，推动新型科研组织模式高效运转，加速核心技术“攻得出、用得上”。
“国企改革要解决的核心问题是持续推动企业能力治理体系和治理能力现代化建立和真正的市场化经营机制。”中国化学工程战略规划部部长、改革办公室主任王庚柱说，中国化学工程加强顶层设计，强化制度引领，制定出台了《混合所有制改革工作指引》等混改相关制度17项，涵盖混改实施程序、战投引入、完善公司治理结构、加强党的建设、落实董事会职权、信息披露、监督管理、派出董监事管理等各方面，构建了混改制度体系，为积极稳妥开展混改提供依据和指引。
中国化学工程明确“两商”定位，即加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商，聚焦改革三年行动，加快完善中国特色现代企业制度，持续构建市场化经营机制，鼓励资本、技术、劳动等要素参与分配。在混改企业全面推行职业经理人制度，充分发挥“央企品牌+民营机制+员工活力”优势，截至2022年底，通过存量混改、合资新设、并购重组等方式打开新局面。
对国投集团而言，战略的执行和目标的达成，需要依靠一套完善的组织体系和运行机制来保障。国投集团以完善中国特色现代企业制度为根本遵循，持续优化集团管控，搭建了集团—子公司—投资企业三级管控架构，同步推进授权改革和治理能力建设，建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，不断推动公司治理体系和治理能力现代化，逐步形成了“管控”与“治理”有机结合，既符合外部监管要求、又适应国有资本投资公司特点的集团管控体系。
“为了积极融入国投，公司按照‘法人治理、充分授权、全面协同’三个基本原则，与国投智能进行董事会改组，既引入股权董事的机制，也保持了原经营班子的稳定和独立性。”美亚柏科党委书记、总经理申强如是说。
内控合规愈发重要
对南方电网而言，随着“科改企业”经营业务规模快速增长，内控合规“第一道防线”的作用显得愈发重要。以南方电网数字电网集团有限公司为例，该公司构建基于流程管控的“大合规”体系，在整合全面风险、内控、合规管理的基础上，将公司内控合规管理要求和约束点通过自驱动“合规探针”融入公司信息系统各项业务流程，打通项目管理各环节数据壁垒，实现对内控缺陷的自动识别、自动评级、直观呈现，提高内控管理效率，缩短风险识别周期，最终实现公司风险地图的可视可控在控。
中国化学工程以管理为基石，治理水平逐步提升。大力推进企业治理体系和治理能力现代化，效益效率大幅提高。大力推进法治建设。在法治央企建设排名中位列第一，法律、合规、风险、内控“四位一体”管理模式被国务院国资委评为“标杆项目”等。比如，中化学生态环境有限公司总经理卢召义说，公司坚持两个一以贯之，完善中国特色现代企业制度。建立现代企业法人治理结构，持续规范董事会建设，健全完善“三会一层”管控体系。充分发挥外部董事作用，强化董事会科学决策，努力打造多元化、专业化、科学化的董事会。建立并推行董事会向经理层授权机制，明确“三会一层”的职责边界，通过公司章程、“三重一大”决策机制、董事会决议等明确董事会与经理层的权责边界与授权机制，建立事前、事中、事后管控架构，实现有效监管。
国投集团坚持既“管好”又“放活”，以更加灵活高效的差异化管理，破解混改机制融合难题。同时，针对有利于合规经营、规范管理的事项，推动差异化管理，试点企业积极借鉴通过长期实践证明科学有效的国资监管做法；注重事前沟通，让企业从“要我改”到“我要改”。
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| 以改革创新推动国企高质量发展
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| 破解混改机制难题 推动公司治理体系现代化
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| （ 2023-06-02 ） 稿件来源： 法治日报经济法治 |
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□ 本报记者 李立娟
近日，国务院国有资产管理委员会宣传局、新闻中心联合组织的“走进新国企·改革赋能新发展”系列采访调研活动，走进中国南方电网有限责任公司（以下简称南方电网）、中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学工程）下属公司及国家开发投资集团有限公司（以下简称国投集团）控股投资企业。《法治日报》记者实地探访这些标杆企业，挖掘国企改革新动能，探寻国企改革带来的新成效、新变化。
以改革为重要抓手
“近期，我们对‘科改企业’进行了大力度扩围调整，从439户扩充至672户。其中，不少都是承担本企业、本地区关键核心技术攻关、打造原创技术策源地等重任的主力军。”近日，国务院国资委副主任翁杰明在“科改行动”扩围深化现场推进会上说。
据了解，自2020年“科改行动”实施以来，各中央企业和地方国资委指导推动“科改企业”坚持市场化改革和提升自主创新能力“双轮驱动”，高质量抓改革、高水平搞创新，有力推动了企业高质量发展，涌现出一批市场竞争力明显增强、自主创新能力显著提升的改革尖兵，探索出了一系列可复制、可推广的典型经验，充分发挥了以点带面的引领示范带动作用。
“我们将以‘科改行动’为重要抓手，加快建设国家战略科技力量，全力以赴实施好新一轮国企改革深化提升行动，不断提升企业核心竞争力、增强核心功能，加快建设世界一流企业，为强国建设、民族复兴作出新的更大贡献。”南方电网董事长、党组书记孟振平说。一直以来，南方电网坚持向改革创新要活力要动力，以“科改行动”为重要突破口，不断塑造发展新动能新优势。在国务院国资委2022年度专项考核中，6户“科改企业”获评“5标杆、1优秀”，“种子”、“头雁”和“尖兵”作用充分发挥，公司整体呈现以创新引领改革、以改革促进创新、以改革创新推动高质量发展的崭新局面。
国投集团改革办副主任咸亚丽说：“国投集团因改革而生，改革是与生俱来的基因。”国企改革三年行动以来，国投集团牢牢把握改革的正确方向，把改革作为完善公司治理体系、破解体制机制束缚、激发活力提高效率的重要抓手，全面实施战略优化、系统重塑管控体系、持续提升改革质效，有效发挥了先行先试、示范引领的作用，所属“双百企业”“科改示范企业”在专项考核中全部被评为标杆。
提升公司治理能力
据南方电网政研部总经理何晓冬介绍，自“科改行动”启动以来，公司紧扣行业特点和南网特色，在新型电力系统、数字电网、储能、人工智能等重点领域遴选优秀企业开展“科改行动”，培育重点难点地区及领域中具有改革创新积极性的企业。同时，加大对“科改企业”的指导支持，“一企一策”定制改革方案，“量身定做”支持措施和授放权政策，“一事一议”建立改革指导机制，大力支持“科改企业”融资上市、专业化整合、并购重组，推动新型科研组织模式高效运转，加速核心技术“攻得出、用得上”。
“国企改革要解决的核心问题是持续推动企业能力治理体系和治理能力现代化建立和真正的市场化经营机制。”中国化学工程战略规划部部长、改革办公室主任王庚柱说，中国化学工程加强顶层设计，强化制度引领，制定出台了《混合所有制改革工作指引》等混改相关制度17项，涵盖混改实施程序、战投引入、完善公司治理结构、加强党的建设、落实董事会职权、信息披露、监督管理、派出董监事管理等各方面，构建了混改制度体系，为积极稳妥开展混改提供依据和指引。
中国化学工程明确“两商”定位，即加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商，聚焦改革三年行动，加快完善中国特色现代企业制度，持续构建市场化经营机制，鼓励资本、技术、劳动等要素参与分配。在混改企业全面推行职业经理人制度，充分发挥“央企品牌+民营机制+员工活力”优势，截至2022年底，通过存量混改、合资新设、并购重组等方式打开新局面。
对国投集团而言，战略的执行和目标的达成，需要依靠一套完善的组织体系和运行机制来保障。国投集团以完善中国特色现代企业制度为根本遵循，持续优化集团管控，搭建了集团—子公司—投资企业三级管控架构，同步推进授权改革和治理能力建设，建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，不断推动公司治理体系和治理能力现代化，逐步形成了“管控”与“治理”有机结合，既符合外部监管要求、又适应国有资本投资公司特点的集团管控体系。
“为了积极融入国投，公司按照‘法人治理、充分授权、全面协同’三个基本原则，与国投智能进行董事会改组，既引入股权董事的机制，也保持了原经营班子的稳定和独立性。”美亚柏科党委书记、总经理申强如是说。
内控合规愈发重要
对南方电网而言，随着“科改企业”经营业务规模快速增长，内控合规“第一道防线”的作用显得愈发重要。以南方电网数字电网集团有限公司为例，该公司构建基于流程管控的“大合规”体系，在整合全面风险、内控、合规管理的基础上，将公司内控合规管理要求和约束点通过自驱动“合规探针”融入公司信息系统各项业务流程，打通项目管理各环节数据壁垒，实现对内控缺陷的自动识别、自动评级、直观呈现，提高内控管理效率，缩短风险识别周期，最终实现公司风险地图的可视可控在控。
中国化学工程以管理为基石，治理水平逐步提升。大力推进企业治理体系和治理能力现代化，效益效率大幅提高。大力推进法治建设。在法治央企建设排名中位列第一，法律、合规、风险、内控“四位一体”管理模式被国务院国资委评为“标杆项目”等。比如，中化学生态环境有限公司总经理卢召义说，公司坚持两个一以贯之，完善中国特色现代企业制度。建立现代企业法人治理结构，持续规范董事会建设，健全完善“三会一层”管控体系。充分发挥外部董事作用，强化董事会科学决策，努力打造多元化、专业化、科学化的董事会。建立并推行董事会向经理层授权机制，明确“三会一层”的职责边界，通过公司章程、“三重一大”决策机制、董事会决议等明确董事会与经理层的权责边界与授权机制，建立事前、事中、事后管控架构，实现有效监管。
国投集团坚持既“管好”又“放活”，以更加灵活高效的差异化管理，破解混改机制融合难题。同时，针对有利于合规经营、规范管理的事项，推动差异化管理，试点企业积极借鉴通过长期实践证明科学有效的国资监管做法；注重事前沟通，让企业从“要我改”到“我要改”。
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