|
法治政府
|
|
□ 本报记者 侯建斌
第一时间成立改革工作领导小组，组建专职深化改革办公室，各级企业设立改革专责部门，从上到下构建推进改革的责任体系；制定涵盖158项任务的改革三年行动任务台账，今年上半年累计完成比例达到60%；建立改革三年行动数据采集系统，对全级次企业改革执行情况涉及的近110项指标进行数据穿透管理，开展督导和协调推进……
这是中国建材集团推动国企改革走深走实交出的成绩单。近日，国务院国资委宣传局组织中央媒体走近中国建材集团，挖掘中国建材在国企改革方面的经验做法。
中国建材集团党委书记、董事长周育先认为，因改革而生、因改革而兴的中国建材高度重视国企改革三年行动，坚定不移推动改革走深走实，包括混合所有制经济试点、董事会职权试点、中央企业兼并重组试点、混合所有制企业员工持股试点、国有资本投资公司试点、双百行动等已取得阶段性成果。
周育先指出，公司探索提出集团和总部“4335”指导原则，把管好资本、健全治理、激励约束、强化监督等改革要求融合、内化为集团管理要求，通过公司治理结构管股权、通过派出董监事实施股权管理等，建立起“定位清晰、生态优化、机制有效”的国有资本投资管理体系，推进从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局的“三大转变”。
探索实施差异化管控
对混合所有制企业探索实施差异化管控，是中国建材改革的亮点之一。
对绝对控股混合所有制企业减少“红头文件”等行政化管理手段，更多通过派出股权董监事管好股权；对相对控股、非国有股东有董事席位且治理规范的中国巨石等混合所有制企业充分授权。
在此指引下，相关成效开始凸显——中国巨石近十年净利润年均复合增长率18%，带动集团玻纤产能快速增长至300万吨；国显科技专注于在显示模组行业做精做强，平板电脑显示模组业务市场占有率由混改前的12%提升到17%。
在周育先看来，这些变化的背后，离不开中国建材对混合所有制企业的战略引导和资源协调，以及结合股权结构、治理水平等因素对混合所有制企业探索实施差异化管控带来的企业竞争力赋能。
据周育先介绍，集团对所出资企业的管控向公司治理模式转变，减少对企业日常经营的干预，通过公司治理方式管股权，使所出资企业的董事会逐步成为定战略、作决策、防风险的主体。
比如主要通过派出股权董监事管好资本，在董事会表决实施管控，重大事项依据股东意见表决，其他事项由股权董事根据个人判断表决。
周育先透露，目前已建立70人的派出董监事库，在所出资企业担任董监事职务135个。而且所出资企业建立的董事会中，外部董事占多数比例超过95%。
在周育先看来，集团通过积极稳妥实施混合所有制改革，高效推进了水泥、玻纤、石膏板等行业的整合，有力促进了行业供给侧结构性改革，有效增强了国有资本的控制力和影响力。
数据显示，截至2020年底，中国建材以361亿元国有资本，吸引1529亿元的社会资本，撬动6000多亿元的总资产。
畅通人才流动通道
能者上、平者让、庸者下。这是三项制度改革的核心要义。
在三项制度改革上，中国建材同样有声有色。实行管理人员末等调整和不胜任退出，合理拉大薪酬收入差距深化，推动“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”。
与此同时，指导混合所有制企业实施效率优先的选人用人机制，市场化选聘内外部人才，畅通人才流动通道。
比如中材科技建立健全“三能”常态化机制，优化组织架构和岗位体系，组织管理人员竞聘上岗，全面推行市场化选人用人；北新建材实施管理人员“全员竞聘”，打破“论资排辈”旧机制……
周育先介绍说，集团总部以上率下推进经理层任期制和契约化管理，成员企业逐级跟进，对全级次企业的经理层成员开展签订“年度业绩责任书+任期业绩责任书+岗位聘任协议”的方式，强化业绩考核、拉开薪酬差距，业绩责任书中量化指标超过80%。
与此同时，全级次推行管理人员竞聘上岗，推行全员业绩考核，考核率达到100%；对考核不合格或不胜任的员工，经过培训、转岗仍不能胜任工作的，主动解除劳动合同。
在员工激励方面，建立多元激励约束体系，推出五大类8种中长期激励“工具箱”，各类股权激励工具累计激励人数超过1700人。周育先表示，“我们强化混合所有制企业绩效体系目标设定、过程管理和结果运用，特别是对科技型混合所有制企业，建立以价值创新、能力、贡献为导向的评价机制”。
力争实现全方位转型
今年是“十四五”的开局之年，是国企改革三年行动的第二年。“面对疫情冲击和经营压力，中国建材要实现改革目标和任务，亟须解决的痛点是通过国企改革三年行动，进一步引导各级企业管理体系的深层次变革以及进一步加强中长期激励工具的应用范围。”周育先说。
为此，中国建材将加强组织领导，继续深入推进各项改革举措，并及时制定相关制度，将改革举措制度化、长效化。同时，积极引导和推动更多的所出资企业开展中长期激励。
周育先坦言，当前难度较大、最为迫切的改革任务，是如何实现从“产业集团”向“世界一流的材料产业投资公司”的全方位转型。
如何破局？周育先表示，中国建材将建设战略引领、资源配置、资本运作、风险防控、党的建设“五位一体”型总部，引领集团的国有资本投资公司改革。
同时，构建协调共享的投资公司资本生态。开展股权运作，加快上市公司同质业务整合。引入外部资源，推动开放共建。中国建材通过引入社会资本，坚持服务主业，已设立150亿元新材料投资基金。中国建材还将加强资本收益收缴管理，提升资源配置能力。
此外，建立通过资本纽带实施管控的经营模式，进一步深化所出资企业市场化机制变革，激发所出资企业活力。随着不同层面改革举措的深入推进，国企改革的动能全方位释放，中国建材初步“跑通”了材料产业国有资本投资公司的底层逻辑。
|
| 建立数据采集系统构建改革责任体系
|
| 中国建材持续发力推动国企改革走深走实
|
|
|
|
|
|
| （ 2021-09-10 ） 稿件来源： 法治日报法治政府 |
|
|
□ 本报记者 侯建斌
第一时间成立改革工作领导小组，组建专职深化改革办公室，各级企业设立改革专责部门，从上到下构建推进改革的责任体系；制定涵盖158项任务的改革三年行动任务台账，今年上半年累计完成比例达到60%；建立改革三年行动数据采集系统，对全级次企业改革执行情况涉及的近110项指标进行数据穿透管理，开展督导和协调推进……
这是中国建材集团推动国企改革走深走实交出的成绩单。近日，国务院国资委宣传局组织中央媒体走近中国建材集团，挖掘中国建材在国企改革方面的经验做法。
中国建材集团党委书记、董事长周育先认为，因改革而生、因改革而兴的中国建材高度重视国企改革三年行动，坚定不移推动改革走深走实，包括混合所有制经济试点、董事会职权试点、中央企业兼并重组试点、混合所有制企业员工持股试点、国有资本投资公司试点、双百行动等已取得阶段性成果。
周育先指出，公司探索提出集团和总部“4335”指导原则，把管好资本、健全治理、激励约束、强化监督等改革要求融合、内化为集团管理要求，通过公司治理结构管股权、通过派出董监事实施股权管理等，建立起“定位清晰、生态优化、机制有效”的国有资本投资管理体系，推进从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局的“三大转变”。
探索实施差异化管控
对混合所有制企业探索实施差异化管控，是中国建材改革的亮点之一。
对绝对控股混合所有制企业减少“红头文件”等行政化管理手段，更多通过派出股权董监事管好股权；对相对控股、非国有股东有董事席位且治理规范的中国巨石等混合所有制企业充分授权。
在此指引下，相关成效开始凸显——中国巨石近十年净利润年均复合增长率18%，带动集团玻纤产能快速增长至300万吨；国显科技专注于在显示模组行业做精做强，平板电脑显示模组业务市场占有率由混改前的12%提升到17%。
在周育先看来，这些变化的背后，离不开中国建材对混合所有制企业的战略引导和资源协调，以及结合股权结构、治理水平等因素对混合所有制企业探索实施差异化管控带来的企业竞争力赋能。
据周育先介绍，集团对所出资企业的管控向公司治理模式转变，减少对企业日常经营的干预，通过公司治理方式管股权，使所出资企业的董事会逐步成为定战略、作决策、防风险的主体。
比如主要通过派出股权董监事管好资本，在董事会表决实施管控，重大事项依据股东意见表决，其他事项由股权董事根据个人判断表决。
周育先透露，目前已建立70人的派出董监事库，在所出资企业担任董监事职务135个。而且所出资企业建立的董事会中，外部董事占多数比例超过95%。
在周育先看来，集团通过积极稳妥实施混合所有制改革，高效推进了水泥、玻纤、石膏板等行业的整合，有力促进了行业供给侧结构性改革，有效增强了国有资本的控制力和影响力。
数据显示，截至2020年底，中国建材以361亿元国有资本，吸引1529亿元的社会资本，撬动6000多亿元的总资产。
畅通人才流动通道
能者上、平者让、庸者下。这是三项制度改革的核心要义。
在三项制度改革上，中国建材同样有声有色。实行管理人员末等调整和不胜任退出，合理拉大薪酬收入差距深化，推动“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”。
与此同时，指导混合所有制企业实施效率优先的选人用人机制，市场化选聘内外部人才，畅通人才流动通道。
比如中材科技建立健全“三能”常态化机制，优化组织架构和岗位体系，组织管理人员竞聘上岗，全面推行市场化选人用人；北新建材实施管理人员“全员竞聘”，打破“论资排辈”旧机制……
周育先介绍说，集团总部以上率下推进经理层任期制和契约化管理，成员企业逐级跟进，对全级次企业的经理层成员开展签订“年度业绩责任书+任期业绩责任书+岗位聘任协议”的方式，强化业绩考核、拉开薪酬差距，业绩责任书中量化指标超过80%。
与此同时，全级次推行管理人员竞聘上岗，推行全员业绩考核，考核率达到100%；对考核不合格或不胜任的员工，经过培训、转岗仍不能胜任工作的，主动解除劳动合同。
在员工激励方面，建立多元激励约束体系，推出五大类8种中长期激励“工具箱”，各类股权激励工具累计激励人数超过1700人。周育先表示，“我们强化混合所有制企业绩效体系目标设定、过程管理和结果运用，特别是对科技型混合所有制企业，建立以价值创新、能力、贡献为导向的评价机制”。
力争实现全方位转型
今年是“十四五”的开局之年，是国企改革三年行动的第二年。“面对疫情冲击和经营压力，中国建材要实现改革目标和任务，亟须解决的痛点是通过国企改革三年行动，进一步引导各级企业管理体系的深层次变革以及进一步加强中长期激励工具的应用范围。”周育先说。
为此，中国建材将加强组织领导，继续深入推进各项改革举措，并及时制定相关制度，将改革举措制度化、长效化。同时，积极引导和推动更多的所出资企业开展中长期激励。
周育先坦言，当前难度较大、最为迫切的改革任务，是如何实现从“产业集团”向“世界一流的材料产业投资公司”的全方位转型。
如何破局？周育先表示，中国建材将建设战略引领、资源配置、资本运作、风险防控、党的建设“五位一体”型总部，引领集团的国有资本投资公司改革。
同时，构建协调共享的投资公司资本生态。开展股权运作，加快上市公司同质业务整合。引入外部资源，推动开放共建。中国建材通过引入社会资本，坚持服务主业，已设立150亿元新材料投资基金。中国建材还将加强资本收益收缴管理，提升资源配置能力。
此外，建立通过资本纽带实施管控的经营模式，进一步深化所出资企业市场化机制变革，激发所出资企业活力。随着不同层面改革举措的深入推进，国企改革的动能全方位释放，中国建材初步“跑通”了材料产业国有资本投资公司的底层逻辑。
|
|
|
